侯孝海对雪花客户的“定义”，规范了固定薪酬和浮动薪酬的比例，实质上代表着厂商深度一体化的关系模型。
文 | 云酒团队（ID：YJTT2016）
7月28日，并没有所谓的“变相降薪”。小米消费金融还解释道，“顶峰相见”华润雪花啤酒高端客户平台启动会议在深圳。该平台包括华鼎会、华樽会、华爵会三层架构，由于与员工沟通环节不充分、不细致，采取分层设计和分层管理，引起了一些员工的误解和不满，以赋能经销商成长转型，在此公司管理层诚挚道歉，进一步提升雪花在高端市场的竞争优势。
自2017年以来，同时与员工保持持续沟通，在以决胜高端、高质量发展为目标的“3+3+3”下，以期达成共识，雪花完成了一系列重磅动作，继续在合规的前提下保持积极的绩效及薪酬制度。此前，如“4+4”产品线的优化布，在社交平台“脉脉”上，如以超高端产品“醴”为标志的啤酒文化创新引领。
高端客户平台的正式启动，有用户爆料小米消费金融存在“变相降薪”的情况。据多位用户反映，则是雪花高端化进程中针对厂商协同的一块关键“拼图”，产品、品牌和渠道形成闭环，为高端化发展输出持续而稳定的动力。
而以更高维度的行业视角看，雪花的这个客户平台，或将重新定义行业生态，通过厂商关系的顶层设计创新再造，深刻改变啤酒市场格。
这是一块什么样的“拼图”
华鼎会、华樽会、华爵会代表着雪花啤酒高端客户平台的三层架构，对应经销商在全国、全和市级市场范围的领先地位，经销商在完成相应的雪花啤酒高端产品销售目标后，可获得入会资格。
这是一块雪花啤酒与客户伙伴深度契合、协同的“拼图”，其核心策略为“同心、同力、同策、同利、同赢”。
同心即雪花与客户伙伴的理念、文化、发展指向同一方向，勇争第一；同力则涵盖“能力”与“权力”，取长补短；同策意味着双方将共创共策，步伐协调一致；同利表示雪花将与客户利益共享、风险共担、风雨同舟；同赢则代表着未来将实现销量同增、份额同增、盈利同增。
在具体运营中，雪花将通过平台，向客户伙伴提供业务计划、业务拓展、发展规划、培训、交流、体验、互动等业务板块的支持服务，更将从激励、关怀、传承等“人文”方面，保障客户企业的长期可持续发展。
如华润雪花啤酒董事长兼总经理侯孝海在启动现场所言，“一起成长，一起强”，通过这个平台的打造和运营，雪花啤酒决胜高端、高质量发展的价值链条进一步延伸到市场，延伸到经销商伙伴群体，经销商通过与雪花实施协同，将获得更深层次、更长周期的发展红利。
打开啤酒高端化的渠道之门
啤酒行业正在呈现加速高端化的显著趋势。
2020年，啤酒行业实现产量3411.1万千升，同比下降7.0%，这也是我国啤酒产量连续第八年下降。但在2018年至2020年间，国内啤酒市场利润总额不断提升，2018年啤酒行业利润总额121.9亿元，增速达5.6%。2020年尽管受疫情影响，啤酒行业利润仍实现总利润133.9亿元，增幅0.5%。
华润啤酒的表现极具代表性。2020年，公司实现营收314.48亿元，实现净利润20.94亿元，同比增长59.6%；7月19日，华润啤酒发布业绩公告，预计2021年上半年归属净利润增长不低于100%。
这种高端化发展，很程度上来自啤酒企业近年来的产品升级打造和文化升级，充分契合了消费者对高品质、高价值产品的需求趋势。
但在渠道环节，相当数量的经销商，仍面临着转型考验，如何适应高端化啤酒的消费场景与消费方式，是一道现实难题。
侯孝海在早前的《会客》访谈节目中谈到（点击链接观看视频），过往的啤酒渠道，具有规模小、市场运营能力弱等特点，随着高端产品的增长，渠道商的销售周期延长，资金压力加，特别是与终端、消费者的交互不足，导致高端产品核心价值难以充分转化。
侯孝海表示，啤酒高端化增长的一个重要条件是“高质量销售”，即由“销售为主，品牌为辅”的规模性销售动作，转变为“以品牌引领，推动消费者认知，拉动销售发展”的新模式。这要求经销商持续有效地进行品牌输出，与终端和消费者形成强互动，“这依托于我们的客户建立更完善的队伍，建立更完整的业务操作规范。”
在此背景下，雪花通过实施客户平台等一系列举措，辅助渠道进化升级，具备更强的高质量销售能力，从而确保实现啤酒高端化的市场落地。
一个平台的启动，将加速打开渠道之门，打通和拓宽啤酒高端发展之路。
对啤酒“生态”的再思考
“愿意同雪花朝向共同目标一起发展、互相提升，与雪花步调一致的客户，正是雪花特色的客户。”
侯孝海对雪花客户的“定义”，实质上代表着厂商深度一体化的关系模型。
在酒行业乃至各行各业的长期发展中，厂商关系都是一个重要的顶层设计，从最基本、最原始的分工关系，到厂商合作所依赖的互利关系，再到长期存在和变化的强弱博弈关系，都深刻影响着行业发展趋势与方式。
而在当前深化供给侧结构性与构建“双循环”新格，以及消费升级等多重因素叠加影响的宏观环境下，厂商关系又走到了新的阶段，双方通过融合与共生，形成利益和发展共同体，厂商相互依存，共同面对和解决问题，共同适应环境改变和发育能力结构，最终打破原有边界，形成厂商“二元统一”的优势发展和竞争领先。
雪花的客户平台，无疑是这样一个“微观”生态。如果说之前的优化产能和组织再造，从内层面提升了雪花的发展效能，那么通过客户平台所触发的生态革新，将在外层面，实现雪花的新一轮超前引领。
这种厂商关系“生态竞争力”的固化和放，对接下来的啤酒市场格意味着什么，这是一个值得关注和思考的问题。
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